Toyota üretim sistemi

Toyota Üretim Sistemi, Toyota tarafından geliştirilen, yönetim felsefesini ve uygulamalarını içeren bir bütünü oluşturan sosyo-teknik sistemdir.^[1]

Toyota üretim sistemi (TPS), tedarikçiler ve müşterilerle etkileşim dahil olmak üzere otomobil üreticisi için üretim ve lojistiği düzenleyen bir yönetim sistemidir. Sistem, daha genel "yalın üretim"in önemli bir öncüsüdür. Japon endüstri mühendisleri Taiichi Ohno ve Eiji Toyoda, sistemi 1948 ve 1975 yılları arasında geliştirmişlerdir. Toyota üretim sisteminin üç bileşeni, artık Yalın'ın ayrılmaz bir parçası olarak kabul edilen sürekli iyileştirme, insana saygı ve standart iş uygulamasıdır.

Başlangıçta "tam zamanında üretim" denilen bu yaklaşım, Toyota'nın kurucusu Sakichi Toyoda, oğlu Kiichiro Toyoda ve mühendis Taiichi Ohno'nun oluşturduğu yaklaşıma dayanmaktadır. Toyota üretim sisteminin altında yatan ilkeler Toyota Way'de somutlaştırılmıştır.^[2]

Hedefler

Toyota üretim sisteminin ana hedefleri, aşırı yükü (muri) ve tutarsızlığı (mura) ortadan kaldırmak ve israfı (muda) ortadan kaldırmaktır. Süreç değeri teslimi üzerindeki en önemli etkiler, gerekli sonuçları sorunsuz bir şekilde sunabilen bir süreç tasarlayarak; "mura"yı (tutarsızlık) ortadan kaldırarak elde edilir.^[3] Ayrıca, sürecin stres veya "muri" (aşırı yük) olmadan gerektiği kadar esnek olmasını sağlamak da çok önemlidir, çünkü bu "muda" (atık) üretir. Son olarak, israfın azaltılması veya mudanın ortadan kaldırılmasına yönelik taktiksel iyileştirmeler çok değerlidir.^[4]

Toyota üretim sisteminde ele alınan sekiz çeşit muda vardır:^[5]

Aşırı üretim israfı (en büyük israf)
Elde (beklemede) zaman israfı
Taşıma israfı
İşlemenin kendisinin israfı
Aşırı envanter israfı
Hareket israfı
Arızalı ürünler üretme israfı
Az kullanılan işçilerin israfı

Toyota üretim sisteminin etkilerine baktıklarında çoğu kişinin düşüncesine israfın ortadan kaldırılması hakim hale gelmiştir. Bu nedenle bu üçü arasında uygulanması en tanıdık olandır. Toyota üretim sisteminde birçok inisiyatif, tutarsızlığın ve fazla çalışmanın azaltılmasıyla tetiklenmektedir. Her ikisi de, azaltılmasına özel bir odaklanma olmaksızın israfı ortadan kaldırmaktadır.^[6]

Kavram

Toyota Motor Şirketi, 1992'de ilk kez Toyota üretim sisteminin resmi tanımını yayınladı. Toyota üretim sistemi iki ana kavramsal sütuna dayanır:^[7]

Tam Zamanında^[8] - "Yalnızca gerekli olanı, yalnızca ihtiyaç duyulduğunda ve yalnızca ihtiyaç duyulan miktarda yapmak" anlamındadır.
Jidoka^[9] – (Otonomasyon) "İnsan dokunuşuyla otomasyon" demektir.

Toyota, bu kavramları pratiğe aktarmak ve bunları şirket ve işletmedeki belirli gereksinimlere ve koşullara uygulamak için çeşitli araçlar geliştirdi.

Kökenler

Toyota, uzun süredir otomotiv imalat ve üretim endüstrisinde lider olarak tanınmaktadır. Endüstri mühendisliği, Toyota üretim sisteminin arkasındaki daha geniş bilimdir.^[10]

Toyota, sistem için ilhamını Amerikan otomotiv endüstrisinden (o zamanlar dünyanın açık ara en büyüğünden) değil, bir süpermarketi ziyaretten almıştır. Tam Zamanında üretim fikri, Toyota'nın kurucusu Kiichiro Toyoda tarafından ortaya atılmıştır. Soru, bir fikrin nasıl uygulanması gerektiğidir. Ohno, Amerikan süpermarketlerinin açıklamalarını okurken, süpermarketi fabrikada başarmaya çalıştığı şeyin modeli olarak görmüştür. Süpermarkette bir müşteri, istediği miktarda malı raftan alıp parasını öder. Mağaza, raf alanını doldurmaya yetecek kadar yeni ürünle rafı yeniden stoklamaktadır. Benzer şekilde, parçalara ihtiyaç duyan bir iş merkezi, belirli bir parça için bir "mağaza rafına" (envanter depolama noktası) gider ve ihtiyaç duyduğu miktarı "satın alır" (geri çeker) ve "raf" tarafından "yeniden stoklanır". Parçayı üreten iş merkezi, yalnızca geri çekilen envanteri değiştirmeye yetecek kadar üretmiştir.

Düşük envanter seviyeleri, sistemin önemli bir sonucu olsa da, sisteminin arkasındaki felsefenin önemli bir unsuru, akıllıca çalışmak ve israfı ortadan kaldırmak, böylece yalnızca minimum envantere ihtiyaç duyulmasıdır. Toyota'nın fabrikalarını gözlemleyen birçok Batılı işletme, bu indirimleri neyin mümkün kıldığını anlamadan doğrudan yüksek stok seviyelerine saldırmaya başlamıştır. Altta yatan kavramı veya motivasyonu anlamadan taklit etme eylemi, bu projelerin başarısızlığına yol açabilir.^[11]

Prensipler

Toyota Yolu olarak adlandırılan temel ilkeler, Toyota tarafından şu şekilde özetlenmiştir:^[12]

Devamlı gelişme

Meydan Okuma (Hayalleri gerçekleştirmek için zorlukları, cesaret ve yaratıcılıkla karşılayarak uzun vadeli bir vizyon oluşturmaktadır.)
Kaizen (İş operasyonlarını sürekli olarak geliştirmek, her zaman yenilik ve evrim için hareket etmektir.)
Genchi Genbutsu (Doğru kararlar vermek ve gerçekleri bulmak için kaynağa gidin.)

İnsanlara saygı

Saygı
Ekip Çalışması (Kişisel ve profesyonel büyümeyi teşvik etmektedir. Gelişim fırsatlarını paylaşır, bireysel ve ekip performansını en üst düzeye çıkarılmasıdır.)

Dışarıdan gözlemciler Toyota Way ilkelerini şu şekilde özetledi:

Doğru süreç doğru sonuçları üretecektir.

Sorunları yüzeye çıkarmak için sürekli süreç akışı oluşturulmalıdır.
Aşırı üretimi önlemek için "çekme" sistemini kullanılmalıdır.
İş yükünün dengelenmesidir (heijunka). (Tavşan gibi değil, kaplumbağa gibi çalışın.)
Sorunları çözmek, kaliteyi en başından itibaren elde etmek için bir durma kültürü oluşturulmalıdır. (Jidoka)
Standartlaştırılmış görevler, sürekli iyileştirme ve çalışanların yetkilendirilmesinin temelidir.
Hiçbir sorunun gizlenmemesi için görsel kontrolün kullanılmasıdır.
Yalnızca çalışanlara ve süreçlerine hizmet eden güvenilir, kapsamlı bir şekilde test edilmiş teknolojinin kullanılmasıdır.

Çalışanları ve ortakları geliştirerek kuruluşa değer katılmalıdır.

İşi iyice anlayan, felsefeyi yaşayan ve başkalarına öğreten liderlerin yetiştirilmesi gerekmektedir.
Şirketin felsefesini izleyen sıra dışı insanlar ve ekipler geliştirilmelidir.
Genişletilmiş ortaklar ve tedarikçiler ağına, onlara meydan okuyarak ve gelişmelerine yardımcı olarak saygı gösterilmelidir.

Kök sorunlarının sürekli olarak çözülmesi, kurumsal öğrenmeyi yönlendirir.

Durumu iyice anlamak için gidin ve kendiniz görün (Genchi Genbutsu, 現地現物);
Tüm seçenekleri iyice göz önünde bulundurarak, yavaş yavaş oybirliği ile kararlar alın (Nemawashi, 根回し); kararları hızla uygulamak;
Durmaksızın düşünme (Hansei, 反省) ve sürekli iyileştirme yoluyla öğrenen bir organizasyon olun ve asla durmayın (Kaizen, 改善).

Bunun anlamı, atıkların tamamen ortadan kaldırılması için bir sistem olmasıdır. Burada israf, süreci ilerletmeyen, katma değeri artırmayan her şeyi ifade etmektedir. Birçok insan, herkesin atık olarak kabul ettiği atıkları ortadan kaldırmaya razı olmaktadır. Ancak, henüz atık olarak kabul edilmeyen veya insanların tahammül etmeye istekli olduğu pek çok şey kalmıştır.

İnsanlar belli problemlere boyun eğmiş, sıradanlığın esiri olmuş ve problem çözme pratiğini terk etmiştir. Bu, temellere geri dönmek, sorunların gerçek önemini ortaya çıkarmak ve ardından temel iyileştirmeler yapmak, Toyota Üretim Sisteminde görülebilmektedir.

Toyota Üretim Sisteminin ilkeleri, inşaatın sanayileşmesinde üretim yöntemleriyle karşılaştırılmıştır.

Paylaşım

Toyota ilk olarak 1990'larda parça tedarikçileriyle Toyota üretim sistemini paylaşmaya başlamıştır. Diğer kuruluşların programa olan ilgisinden dolayı Toyota, metodoloji konusunda başkalarına talimat vermeye başlamıştır. Toyota, sistemlerini hayır kurumlarına bağışlamıştır. Mühendislik kadro ve tekniklerini kâr amacı gütmeyen kuruluşlara, verimliliklerini ve dolayısıyla insanlara hizmet etme yeteneklerini artırmak amacıyla sağlamıştır. Örneğin Toyota, New York City için Gıda Bankası'na aşevlerindeki bekleme sürelerini, yiyecek dağıtım merkezindeki paketleme sürelerini ve yiyecek kilerinde bekleme sürelerini önemli ölçüde azaltmasında yardımcı olmuştur. Toyota 29 Haziran 2011'de Toyota Üretim Sistemi uzmanlığını kâr amacı gütmeyen kuruluşlara operasyonlarını iyileştirmek, erişimlerini genişletmek ve etkilerini artırmak amacıyla bağışlamak için ulusal bir programın başlatıldığını duyurmuştur. Üç aydan kısa bir süre sonra, Eylül ayına kadar, New Orleans merkezli bir afet yardım kuruluşu olan SBP, evlerinin yeniden inşasının 12 haftadan 18 haftaya, 6 haftaya düşürüldüğü bildirilmiştir. Ayrıca, Toyota yöntemlerinin (kaizen gibi) kullanılması inşaat hatalarını yüzde 50 oranında azaltmıştır. Şirket, AmeriCorps ile birlikte SBP'yi ilk 20 toplum kuruluşu arasına dahil etmiştir.

Kaynakça

^ Ōno, Taiichi (1988). Toyota production system : beyond large-scale production. Cambridge, Mass.: Productivity Press. ISBN 0-915299-14-3. OCLC 17201301. 10 Aralık 2019 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 12 Temmuz 2021.
^ "Toyota Production System (TPS) ...{Strategos}". www.strategosinc.com. 11 Aralık 2004 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 12 Temmuz 2021.
^ Ōno, Taiichi (1988). Just-in-time for today and tomorrow. Setsuo Mito. Cambridge, Mass.: Productivity Press. ISBN 0-915299-20-8. OCLC 18106226.
^ Magee, David (2007). How Toyota became #1 : leadership lessons from the world's greatest car company. New York: Portfolio. ISBN 978-1-59184-179-1. OCLC 128236634.
^ Ohno, Taiichi (March 1998). Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Productivity Press. ISBN 978-0-915299-14-0.
^ CORPORATION, TOYOTA MOTOR. "Toyota Production System | Vision & Philosophy | Company". Toyota Motor Corporation Official Global Website (İngilizce). 7 Mayıs 2019 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 12 Temmuz 2021.
^ Ōno, Taiichi (2007). Taiichi Ohno's workplace management. Nihon Nōritsu Kyōkai. Mukilteo, WA: Gemba Press. ISBN 978-0-9786387-5-7. OCLC 294901840.
^ ibidem, p. 11 ff.
^ ibidem, p. 25 ff.
^ Liker, Jeffrey K. (2004). The Toyota way : 14 management principles from the world's greatest manufacturer. New York: McGraw-Hill. ISBN 0-07-139231-9. OCLC 54005437. 25 Ağustos 2009 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 12 Temmuz 2021.
^ "TOYOTA MOTOR CORPORATION GLOBAL WEBSITE | 75 Years of TOYOTA | Current Conditions | Toyota Way 2001". www.toyota-global.com. 4 Aralık 2012 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 12 Temmuz 2021.
^ Fagan, A. (1 Ocak 1976). "Government freezes administrators' salaries". Dimensions in Health Service. 53 (1): 10-11. ISSN 0317-7645. PMID 1309.

[worldcat.org-1] Ōno, Taiichi (1988). Toyota production system : beyond large-scale production. Cambridge, Mass.: Productivity Press. ISBN 0-915299-14-3. OCLC 17201301. 10 Aralık 2019 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 12 Temmuz 2021.

[2] "Toyota Production System (TPS) ...{Strategos}". www.strategosinc.com. 11 Aralık 2004 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 12 Temmuz 2021.

[3] Ōno, Taiichi (1988). Just-in-time for today and tomorrow. Setsuo Mito. Cambridge, Mass.: Productivity Press. ISBN 0-915299-20-8. OCLC 18106226.

[4] Magee, David (2007). How Toyota became #1 : leadership lessons from the world's greatest car company. New York: Portfolio. ISBN 978-1-59184-179-1. OCLC 128236634.

[Ohno1998-5] Ohno, Taiichi (March 1998). Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Productivity Press. ISBN 978-0-915299-14-0.

[6] CORPORATION, TOYOTA MOTOR. "Toyota Production System | Vision & Philosophy | Company". Toyota Motor Corporation Official Global Website (İngilizce). 7 Mayıs 2019 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 12 Temmuz 2021.

[7] Ōno, Taiichi (2007). Taiichi Ohno's workplace management. Nihon Nōritsu Kyōkai. Mukilteo, WA: Gemba Press. ISBN 978-0-9786387-5-7. OCLC 294901840.

[8] , p. 11 ff.

[9] , p. 25 ff.

[10] Liker, Jeffrey K. (2004). The Toyota way : 14 management principles from the world's greatest manufacturer. New York: McGraw-Hill. ISBN 0-07-139231-9. OCLC 54005437. 25 Ağustos 2009 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 12 Temmuz 2021.

[11] "TOYOTA MOTOR CORPORATION GLOBAL WEBSITE | 75 Years of TOYOTA | Current Conditions | Toyota Way 2001". www.toyota-global.com. 4 Aralık 2012 tarihinde kaynağından arşivlendi. Erişim tarihi: 12 Temmuz 2021.

[12] Fagan, A. (1 Ocak 1976). "Government freezes administrators' salaries". Dimensions in Health Service. 53 (1): 10-11. ISSN 0317-7645. PMID 1309.

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

[7]

[8]

[9]

[10]

[11]

[12]